目前，超市行业的竞争愈演愈烈，随着大型外资超市的不断进入，市场竞争已趋于白热化。物流作为企业的第三利润源，逐渐成为连锁超市企业的核心竞争力之一。无论是内资超市还是外资超市，随着门店数量的增加都建立了自己的物流配送中心。有些覆盖全国的超市企业还在不同的区域分别建立了配送中心。但事与愿违，有些连锁超市的物流不但没有成为企业的利润源，反而成了财务黑洞，发生的巨额亏损，让企业背上了沉重的包袱。这其中也包括一些外资超市，虽然他们在超市物流方面有很完善的工作流程，非常成熟的电脑系统，丰富的运营经验，但当他们进入中国后在物流方面也水土不服。
诸多疾病，隐患丛生
首先物流方面的负责人在企业的组织结构中受采购部门，营运部门或财务部门的领导，即使是独立出来的部门，其职位也非常低，无法将真实情况反馈到决策者处。其次物流成本在采购部门，营运部门均有体现，可企业在对这些部门的考核中却往往忽略了对物流成本的考核。于是物流成本成了“唐僧肉”，哪个部门都想咬一口。
“商品的毛利不能再降，否则就达不到公司的指标了，不过在配送费方面可以有一些让步。”这是采购部门的业务人员与供货商谈判时经常使用的策略之一。进入超市配送中心的商品一般要收取2.5％~3％的物流配送费，可物流配送费往往作为供货合同的附属条款之一由采购人员与供货商谈判。在公司不考核采购人员物流配送费指标的前提下，物流费被采购人员大方的送给了供货商。作为供货商，商品毛利和物流配送费都是利润没有本质区别，于是在签订供货合同的同时，公司的物流利润就被牺牲了。虽然有些公司为了防止以上情况的发生要求在签订商品供货合同时配送费的收取比例需由物流负责人批准。但当一个经理级的物流部门负责人与副总级的采购部门负责人对话时，恐怕很难坚持原则。
同室操戈，物流难流
贴牌本应是超市企业的高利润商品，企业通过与供货商谈判，由供货商大批生产带有超市企业商标的商品，凭借低廉的进货价格，不仅可以树立良好的企业形象，同时也可以得到较高的毛利。但如没有充分考虑物流成本，也可能成为超市亏损的原因之一。某外资连锁超市从广州大量采购贴牌的卫生纸、洗衣粉等低货值大体积的商品，然后用自己的运输车辆长途运输到北京销售。原因是广州供货商的供货价格比北京低，商品的毛利高。事实真是如此吗？其实如果把长途运输的成本以及启运地和到货地配送中心运营成本都计算在内，从广州采购的商品比从北京采购的商品成本至少高10％~15％。由于该公司没有把物流成本计算在采购成本之中，所以才出现了用大型集装箱车从广州向北京运卫生纸、洗衣粉的不合理现象。同样为了增加土特产品，又从北京向广州运送了大量的古船面粉、二窝头酒等低货值重货，同样未将物流成本计算在采购成本中，所以采购部门和店铺都能完成毛利指标，企业的亏损却被各部门忽略了。
促销同样是超市聚拢人气的利器之一，通过采购人员与供货商的谈判，取得相对较低的进货价格，在不影响毛利至少是不亏损的前提下达到可观的销售额。当配送中心支持的不是一个城市而是一个区域时就要谨慎考虑了。如在北方区促销天津小站米，超市配送中心在北京，于是天津的供货商将米送到北京，而天津店也参加该商品的促销，所以米又被配送中心从北京运回天津。如果让供货商直送天津店铺，不但企业的物流成本可以降低，供货商的成本也可以降低。但还是因为物流费用不计算在采购成本中，米就这样被运来运去。
“黄金周”是连锁超市的销售旺季，也是物流部门最繁忙的时候。公司的高层领导，经常会亲临门店视察工作，同时销售额成为公司的重中之重，本就不被重视的物流部门几乎被遗忘了，但问题随之产生。
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