在不了解客户到底有没有兴趣的情况下就从事汽车生产，似乎不是很高明的经营之道﹔但在90年代中期，这却是汽车产业普遍存在的现象。本田（HONDA）汽车副总裁丹恩?邦纳威兹(Dan Bonawitz )表示，“那时本田汽车的工厂只会自以为是的埋头从事生产，结果推出市面上之后才发现问题丛生。”
诚如丹恩?邦纳威兹所言，本田汽车汽车的经销体系复杂到几乎没有人可以搞得懂。他们在美国以及日本的七个制造工厂每年生产一百万台以上的本田汽车以及Acuras汽车，然后分配到美国十六个地区(本田汽车有十个地区，Acura则分配到六个地区)的一千三百家经销商。而且每个地区不同的风俗民情以及法律规章都不尽相同，使得经销体系更趋复杂。
为了改善这样的局面，丹恩邦纳威兹设立了一个委员会，让本田汽 车的员工以及供应链上的合作伙伴能够彼此沟通。他说，“光是要把这样的经销体系流程搞清楚就让我们伤透脑筋，不过这却是个好的开始，至少我们之道应该从哪里着手改革。”
供应链自动化
本田汽车开始让其16个地区的经理根据该地区实际的销售状况进货，而其工厂交货的lead time也从原先的120天大幅降低25%至90天。
后来在电子商务顾问公司Syncata的协助之下，本田汽车终于在1996年摆脱这样的桎梏，大步迈向新经济时代，成立MOVE(市场导向汽车环境)。
过去十年当中，Syncata为本田汽车进行75个以上不同的计划，而这正是该公司能够获得本田汽车青睐，并且赋予成立MOVE这个重责大任的原因。Syncata的前身是1990年成立的NetBase Computing，专营供应链管理、客户关系管理、以及其它种类的电子商务相关服务﹔其营业额高达五亿美元以上。Syncata的垂直市场包括自动化、金融服务、高科技产品制造、以及保险。
MOVE让本田汽车得以把供应链自动化，令其经销网络当中所有相关人员都能够彼此沟通﹔而经销商凭借着客户的需求信息，能够提供本田汽车生产方面的建议。
在本田汽车的企业网络上面，销售员能够和所属地区经理共同讨论，根据消费者对于车款以及颜色的喜好决定出理想的组合。他们每个月有两天的时间能够和本田汽车的全国规划小组直接针对这些订单进行商讨，而这些规划小组同时也和本田汽车的工厂进行协商。在规划小组确认这些订单之后，MOVE软件能够计算出最适当的方法，将这些订单分配给本田汽车的工厂以及将成品运给经销商。
MOVE计划带来彻底的革新
他说，“本田的供应链存在很大的矛盾，因此在转型的过程相当具有挑战性﹔除非正好碰到有热卖的车款，否则经销商也不知道到底消费者的喜好在哪里。而且他们往往虚报需求的数量，如果只是需要两百台的Accords，他们往往报上四百台、甚至于八百台，这使得工厂更难以预测实际的需求数量。”
不过MOVE为本田的供应链带来彻底的革新，其中每个环节都需要Syncata以及本田的密切合作。Syncata为本田主机的信息建置软件桥接器、更新计算机设备以及外勤人员的笔记型计算机，并且训练员工使用MOVE软件以及类似窗口的GUI整合零组件缺货以及产量不足方面的信息。
分析客户信息
这样的转型过程当中，MOVE技术的每个环节都有不同的问题。譬如，负责主机的员工必须把信息的掌控权拱手让出，而经销商自己必须学着如何分析客户需求的信息。
不过Syncata和本田仍齐心协力在六个月之内就成功的推出MOVE，随着MOVE软件的需求日渐成长，Syncata不得不向外求援，首先，Syncata从经销商处获取消费者需求的资料，接着以MOVE加以分析，研究出本田应该如何有效率的满足消费者的这些期望。至于本田和Acura多达六百种不同车款的复杂度，奈思决定聘请德州大学奥斯丁商学院科学与信息系统管理部门主任杰勒特(Patrick Jaillet )来鼎力相助。
由于这样的革新，本田汽车有些工厂交货的lead time进一步降低到三十天左右，而且工厂和经销商的存货也大幅减少50%，并且能够满足95%经销商所下的订单。
他们还野心勃勃的希望能够进军电子商务，仿效戴尔计算机(Dell)的做法，让客户能够直接下订单，并且追踪汽车的生产进度。不过Syncata以及本田都表示，目前MOVE还有许多问题有待解决，负责MOVE计划的主管金?佛利(Jim Foley)表示，“毕竟主机板的储存要比汽车零件简单得多，如果想要仿效戴尔的做法，我们还有许多部分需要加以改变。”
Syncata以本田汽车这种实体企业为服务对象，避免了达康不景气的风暴影响﹔执行长奈思对此感到相当欣慰,。此外他还表示，MOVE完全颠覆了本田汽车以往的做法，在他们接过的本田汽车案子当中，可谓最具挑战性的一项，而他们也全心全意的为客户解决问题。
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